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Wie nutzen Sie Future Thinking?
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Wie nutzen Sie Future Thinking?
Grant McCracken: „The Corporation is at odds with the Future.“
1. Zukunftsorientiertes Denken
ist vielleicht die wichtigste Führungsfähigkeit die fast nie beigebracht wird und zur selben Zeit immer relevanter wird.
Diese Führungskraft als Futurist ist kein allwissender Seher oder arroganter Prognostiker. Diese Führungspersönlichkeit hat vielmehr keine Angst, visionär zu sein oder weitsichtig zu denken. Die Mitarbeiter sind bereit, mit einer fundierten und phantasievollen Vision weit in die Zukunft zu blicken.
Grundlagen und Prinzipien beim Zukunftsdenken:
- Statt Antworten zu suchen, wird nach den richtigen Fragen geforscht
- Zukunftsorientiertes Denken ist ein lebendiger Prozess. Das Ziel besteht nicht darin, eine einzige Vorhersage zu entwickeln, sondern eine kontinuierliche Beobachtung,
- Mehrdeutigkeit und verschiedene Zukunftsbilder bereichern den Denkraum
(nahe und wahrscheinliche Zukunft, die daneben liegende mögliche Zukunft und die expansive Zukunft). - Suche nach Mustern in der Komplexität.
- Systematisches Denken erfolgt breit gefächert über Disziplinen und Fachwissen hinweg.
Um das Fördern und Praktizieren von Zukunftsdenken anzuwenden, empfehle ich folgenden Szenario-Workshop. Nehmen sie ihre Mitarbeiter mit auf die Journey sich mit Trends, komplexen Fragen und möglichen Zusammenhängen zu beschäftigen.
Die übliche Strategiearbeit betrachtet einen Zeitraum von 2 – 3 Jahren und oft wird dabei die aktuelle Situation einfach zahlenmäßig fortgeschrieben. Als echte Ergänzung und Alternative bieten sich Szenario Workshops an, welche auf einen 10 Jahres Horizont abzielen.
2. Der Szenario Workshop Prozess
Ich fasse hier überblicksartig einen empfohlenen Szenario-Prozess zusammen. Die dargestellte Zeitleiste zeigt den Ablauf bis zu den Workshops.
2.1 15 bis 20 interne Interviews
mit den Entscheidern und strategieprägenden Personen im Unternehmen.
Diese Interviews zeichnen ein umfassendes Bild des strategischen Ausblicks, der Hoffnungen und Ängste, der Annahmen und Erwartungen an die Zukunft. Die Beteiligten sind im weiteren Szenario-Prozess involviert. Nutzen Sie sechs bis acht der folgenden Fragen für ein 60 bis 90 min Gespräch:
- Identität: Wie definieren sie die Rolle und Zweck des Unternehmens?
- Einflussfaktoren: Welche externen Faktoren haben oder könnten einen wesentlichen Einfluss haben auf ihre Antworten auf strategische Herausforderungen?
- Erwartungen: Welche Entwicklungen erwarten Sie in der Zukunft? Was müsste passieren und welche Vorbedingungen müssten erfüllt sein, dass diese alternativen Auffassungen der Zukunft entstehen und zunehmen?
- Annahmen: Wie und warum könnten sich alternative Erwartungen der Zukunft von ihren eignen Erwartungen unterscheiden? Sind diese Vorbedingungen für eine veränderte Zukunftsauffassung bereits existent oder wie könnten sie entstehen?
- Unsicherheiten: Was würden Sie am liebsten über die Zukunft wissen in Bezug auf Ihre strategischen Herausforderungen?
- Hoffnungen und Ängste: Wie würde eine erfolgreiche und weniger erfolgreiche Zukunft aussehen?
- Prioritäten: Welches sind die wesentlichen Entscheidungen in ihrem Planungshorizont?
- Einschränkungen: Welche internen oder externen Beschränkungen stellen eine Herausforderung dar für zukünftigen Wandel?
- Vergangenheit: Welche Ereignisse in der Vergangenheit, intern oder extern, bieten wichtige Einsichten für die Zukunft?
- Heilige Kühe: Gibt es Aspekte die sich unberührbar oder nicht abänderbar anfühlen?
- Paradigmen: Was sind die ungeschriebenen Regeln für Entscheidungen und Verhalten in ihrer Organisation?
- Erbe: Wenn Sie ihre Rolle verlassen, was möchten sie hinterlassen oder woran soll man sich erinnern?
Interpretation der Interviews:
Die Ergebnisse dieser Interviews werden thematisch gruppiert und es entsteht ein aussagekräftiges mentales Bild des Unternehmens. Dieses ist die Basis für die nächste Phase im Szenario-Prozess.
2.2 Environmental Scan
Auf Basis dieser Interviews erfolgt eine bewusste Suche nach alternativen Auffassungen, welche die strategischen Herausforderungen des Unternehmens in Frage stellen. Der Scan umfasst eine Recherche und Informationsaufbereitung durch eine oder mehrere Personen.
- Unterschiede: Welche anderen Sichtweisen über die strategischen Herausforderungen gibt es? Wer denkt anders und warum?
- Gültigkeit: Welche Bedingungen, Umstände oder Ereignisse würden diese alternativen Entwicklungen fördern. Welche Treiber könnten zu diesen Umständen führen? Sind diese Treiber bereits vorhanden oder kommen sie gerade erst auf? Was müsste passieren?
- Plausibilität: Wie plausibel sind diese Umstände im Planungshorizont
- Auswirkungen: Falls diese Entwicklungen aufkommen, wie würden sie sich auf die strategischen Entscheidungen auswirken?
Die Erwartungen und Annahmen was passieren könnte, werden durch den Scan um plausible, alternative Perspektiven ergänzt. Antworten auf Fragen, die man gern wissen würde (Unsicherheiten, Unbekanntes) werden durch mehr Informationen adressiert.
Man analysiert die Faktoren, welche früher und heute die Abläufe und Leistungsfähigkeit bestimmt haben, sowie die Umweltfaktoren (Branche, Soziale Faktoren, Technologie, Ökonomie, Umwelt und Politik).
Der Zweck des Environmental Scan ist es Quellen von Veränderung zu identifizieren, die Relevanz für das Unternehmen haben. Dabei gilt es Faktoren zu erkennen, welche einen Unterschied ausmachen könnten. Der Scan soll das organisationale Denken stimulieren und das Bewusstsein verbreitern, was in Zukunft sein könnte.
2.3 Szenario Workshop Vorbereitung
Die Workshop Teilnehmer werden 2 oder 3 Wochen vor dem Termin auf den Workshop vorbereitet.
Der Zweck des Workshops und sein Aufbau werden präsentiert. Die Erwartungen und Ziele der kommenden Szenario Workshops sind für alle klar dargelegt.
Die Workshop Teilnehmer erhalten eine kleine Hausübung als Vorbereitung. Sie werden dazu angehalten über Einflussfaktoren nachzudenken, welche in der Vergangenheit und in Zukunft die Geschäftsleistung bestimmt haben und bestimmen werden. Beispielsweise werden zu jedem Umweltfaktor (Branche, Soziale Faktoren, Technologie, Ökonomie, Umwelt und Politik) drei Einflussfaktoren in ein Formular geschrieben und an die Workshop Leitung übermittelt.
Eine Woche vor dem Workshop erhalten die Teilnehmer die Ergebnisse des Environmental Scans als Pre-read. Beispielsweise erhält jeder Teilnehmer 3 persönliche Artikel und 3 allgemeine Artikel zu lesen.
2.4 Szenario Workshop
Der Workshop findet statt mit zwei oder drei Gruppen zu je 5 bis 6 Teilnehmern. Diese Gruppen starten in separaten Räumlichkeiten. In der Zusammenstellung dieser Gruppen wird eine breite Expertise und Diversität der Personen verfolgt.
1. Start des Workshops und Präsentation der Pre-Work Einflussfaktoren
Die Teilnehmer präsentieren ihre selbst identifizierten Einflussfaktoren aus der Pre-Work (siehe: Szenario Workshop Vorbereitung Punkt 2) Andere Teilnehmer werden aufgefordert ihre Sicht zu den Aspekten und der Relevanz einzubringen. Angereichert wird die Diskussion vom Moderator mit den Ergebnissen des Environmental Scans. Wenn keine wesentlichen, neuen Einflussfaktoren mehr aufkommen kann in die nächste Phase gewechselt werden.
Zwischenbilanz: In dieser Stelle haben sich alle Teilnehmer umfassend damit vertraut gemacht, welche Faktoren zukünftige Ergebnisse und strategische Antworten beeinflussen.
Im nächsten Schritt geht es vertiefend um die Relevanz und die Unsicherheit der Faktoren:
2. Jeder Teilnehmer selektiert nun drei Einflussfaktoren, die er oder sie für wichtig hält.
3. Diskussion der Signifikanz und Unsicherheit der Einflussfaktoren
In der Gruppe werden nun diese Einflussfaktoren diskutiert. Jeder Teilnehmer wählt einen seiner drei und stellt diesen zur Diskussion.
Es geht um die Fragen: Was wissen wir über diesen Faktor? Warum ist die Einflussfaktor signifikant? Wie könnte er auf uns wirken? Wovon hängt dieser Faktor ab? Wie unsicher ist seine zukünftige Entwicklung? Diese Diskussion wird fortgesetzt bis jeder Teilnehmer alle seine drei gewählten Faktoren diskutiert hat. Im Ergebnis stehen 10 bis 18 Einflussfaktoren, welche in einem Dokument jeweils beschrieben werden.
2.5 Priorisieren von Einflussfaktoren.
In den Gruppen wird nun jeder Einflussfaktor nach zwei Kriterien beurteilt.
- Auswirkungskraft: Würde dieser Faktor unsere strategische Antwort tatsächlich verändern? Wenn der Einflussfaktor sich stark entwickelt reagieren wir anders, als wenn er sich gering entwickelt?
- Unsicherheit: Ist der Faktor so unsicher, dass wir uns daran flexibel anpassen müssen? (Umgekehrt führt ein Faktor der wenig volatil ist zu einer klaren strategischen Antwort und ist daher wenig relevant für unterschiedliche Szenarien.)
Jedes Team erstellt für sich folgende Matrix, wo die 10 bis 18 Einflussfaktoren positioniert werden. Erfahrungsgemäß sind maximal 25% der Einflussfaktoren kritisch und unsicher genug für den High/High Bereich.
2.6 Wählen der Szenario Drivers
Nun kommen die Teams zusammen und präsentieren ihre Bewertungsmatrizen. Dabei konzentriert sich jedes Team auf die kritischen Szenariotreiber. Bei drei Teams werden also 8 bis 12 Einflussfaktoren präsentiert. Ähnliche Treiber werden geclustert. Es folgt eine offene Diskussion und anschließende Bewertung.
Jeder Teilnehmer wählt nun zwei Einflussfaktoren von den er glaubt, dass sie am meisten Einfluss haben und gleichzeitig sehr unsicher sind. Die Bewertungspunkte werden am Flipchart vergeben.
Die zwei Einflussfaktoren mit den höchsten Bewertungen fungieren als Szenariotreiber auf zwei Achsen. Die 2 x 2 Matrix zielt darauf ab vier Szenarien zu definieren.
2.7 Szenarios aufbauen
In der Szenario-Erstellung werden folgende Schritte durchlaufen. Es wird gemeinsam definiert, was genau mit den Treibern in hoher und niedriger Ausprägung gemeint ist. Die High Level Szenario Merkmale werden skizziert. Anschließend werden die Push und Pull Faktoren erarbeitet. Push und Pull Faktoren beziehen sich auf frühe und wachsende Entwicklungen und wie diese ausgelöst oder beschleunigt werden im Szenario. Das Szenario beschreibt die Storyline des 10-jährigen Horizonts und stellt dar wie verschiedene Features sich logisch fortsetzen in den nächsten 10 Jahren. Das Szenario soll so beschrieben werden, dass man die Zukunft erfühlen kann und spürt ob es sich realistisch anfühlt.
Alle 4 Felder werden bearbeitet und führen zu Szenarios, die unterschiedliche strategische Reaktionen zur Konsequenz haben.
3. Nutzen aus den Workshops
In den vier Szenarien finden sich vertieftes Wissen über die Zukunft und viele Antworten auf zukünftige Herausforderungen. In diesem intensiven Prozess (den man durchaus auch schlanker gestalten kann) haben sich viele Mitarbeiter umfassend mit Trends und ihren Auswirkungen beschäftigt. Der Denkhorizont hat sich erweitert und es wurden neue Einsichten gewonnen. Die allgemeine strategische Weitsicht ist angewachsen und das Unternehmen wird durch Wiederholung agiler.
4. Wie ich dabei unterstütze?
- Durchführung aller Interviews (10 bis 20)
- Recherche und Informationsaufbereitung im Rahmen des Environmental Scans
- Vorbereitung und Durchführung des Workshops mit 2 oder 3 Gruppen zu je rund 5 Mitarbeitern
- Moderation und Erarbeitung der Szenariotreiber mit den Teams
- Ausarbeitung von vier Szenarien (Szenario Merkmale, Push und Pull Faktoren, Beschreibung der Features die sich logisch fortsetzen in den nächsten 10 Jahren)
- Auf Wunsch gemeinsame Erarbeitung von strategischen Handlungsoptionen bzw. Next Step
Je nach Setup und Teamgrößen umfasst die Szenarioarbeit 15 bis 20 Beratertage (ohne Punkt 6).
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